中小企業が経営戦略を作るときに外してはいけないこと

「経営戦略を作りたい」という相談を受けたとき、最初に確認することがあります。それは、誰がその戦略を実行するのかです。大企業であれば、戦略を立案する部門と実行する部門が分かれていることが多いですが、中小企業では社長自身が戦略を立て、同時に現場の判断もしています。この違いを無視したまま戦略を作ると、完成した瞬間から使われない計画になります。

「分析」に時間をかけすぎる問題

中小企業の経営戦略立案でよく見るのは、SWOT分析や3C分析などのフレームワークを丁寧に埋めることに時間をかけすぎて、肝心の「何をするか」が曖昧なまま終わるケースです。フレームワーク自体が悪いわけではありませんが、それは思考の補助道具であって、戦略そのものではありません。

中小企業の場合、分析に使える時間も人手も限られています。「完璧な分析」を目指すより、「今わかっていることで動ける計画」を作る方が実用的です。分析は、動き始めてから更新すればいい。

現場から始める戦略設計の進め方

Copper Beacon Networkでの戦略立案は、必ず現場の観察から始めます。工場であれば製造ラインを歩き、サービス業であれば実際の業務フローを追います。書類だけでは見えない「実際に何が起きているか」を把握することが、実行できる戦略の出発点です。

現場を見た後に財務数字を見ると、数字の意味が変わります。「この費用はあの工程のコストだ」「この売上はあの顧客一社に依存している」という具体的な理解が生まれます。この理解がないまま戦略を作ると、数字の上では正しくても現場では動かない計画になります。

優先順位を決めることが戦略の本質

戦略とは、何をするかを決めることと同時に、何をしないかを決めることです。中小企業では特に、リソースが限られているため、優先順位の設定が戦略の中心になります。

「全部やりたい」という気持ちは理解できますが、全部やろうとすると全部中途半端になります。3年から5年の時間軸で、最初の1年に集中する施策を2つか3つに絞ること。これが、実行される戦略と実行されない戦略の分かれ目です。

計画書の長さと使われ方の関係

経営戦略の報告書は、長ければ良いわけではありません。Copper Beacon Networkでは、戦略の骨格をA4三枚以内にまとめることを原則にしています。社長が毎月見返して、進捗を確認できる分量です。

分厚い報告書は、作った側の達成感にはなりますが、使う側の負担になります。戦略書は、作った後に使われてはじめて意味を持ちます。

経営戦略の立案を検討している方は、まず現在の状況をお聞かせください。どこから始めるべきかを一緒に考えます。